HR Management: istruzioni per l'uso.

La definizione (riduttiva) del termine che descrive la mia professione suggerisce si tratti di un ruolo puramente amministrativo all’interno di un’organizzazione. Rimanda ad ambiti in cui le persone agiscono in una dimensione disumanizzante in cui logiche numerico-quantitative e di controllo predominano sulla Qualità e la collaborazione. Tutto ciò non può che derivare da un punto di vista autoreferenziale del Management e da modelli economici ormai consunti, per cui l’organizzazione è una macchina che si costruisce intorno a ruoli e attività ad alta specializzazione in un contesto di procedure chiare e ripetibili.

Oggi si sta rapidamente diffondendo la consapevolezza che l’organizzazione sia invece più simile ad un organismo che si sviluppa attraverso le sue reti di relazioni - interne ed esterne - in un contesto complesso in cui le regole devono tener conto delle forze auto-generative del sistema stesso.
Immediatamente si palesa il dubbio che il ‘gestore delle risorse’ possa quindi esimersi dall’affrontare il proprio ruolo prima di tutto sul piano etico e sociale e solo poi su quello amministrativo.

Si parla ormai ovunque della centralità del ruolo delle persone, ma perché? Sono solo le loro conoscenze e le loro competenze che contano? O è anche e soprattutto la disponibilità dei singoli a condividere – a mettere in rete, come si dice oggi – le conoscenze e competenze acquisite, a partecipare ad un gioco infinito fatto di apprendimento e cambiamento continuo, a generare idee, a fare squadra e non solo gruppo? Può essere veramente ‘gestito’ tutto ciò? E come? E, soprattutto, è possibile farlo senza tener conto della più grande delle risorse disponibili: la diversità, che rende ogni individuo unico e irripetibile?

La mia risposta è che, sul piano individuale, ogni HRM debba essere soprattutto un educatore , nel senso etimologico del termine. Deve cioè fare in modo da aiutare ogni collaboratore a riconoscere in sé e poi a mettere a disposizione degli altri, i propri talenti. Poi deve impostare un cammino di crescita attraverso un percorso di formazione che non si proponga solo di aumentare conoscenze e competenze, ma che sviluppi in modo armonico la persona nel suo complesso, lasciando che quest’ultima si sperimenti anche oltre i confini del proprio mansionario e in campi non necessariamente intrinseci alla propria professionalità.

Sul piano della collettività di riferimento – l’azienda nel suo complesso – l’HRM deve invece saper creare il contesto necessario allo sviluppo, mantenendo vivo il dialogo tra i diversi attori (nelle diverse dimensioni top-down/bottom-up e peer-to-peer) , intervenendo sui conflitti e, ove possibile, prevenendoli; coltivando la responsabilità individuale; alimentando il senso d’identità della collettività. In sostanza si tratta di trasformare l’azienda da un luogo di lavoro dove si contraoppongono interessi divergenti, in una comunità con delle finalità e un sistema valoriale comuni, dove il profitto sia considerato un mezzo e non un fine e le persone si sentano realmente partecipi di un progetto (di una vision) in cui riconoscersi.