mercoledì 15 ottobre 2008

HR Management: istruzioni per l'uso.

La definizione (riduttiva) del termine che descrive la mia professione suggerisce si tratti di un ruolo puramente amministrativo all’interno di un’organizzazione. Rimanda ad ambiti in cui le persone agiscono in una dimensione disumanizzante in cui logiche numerico-quantitative e di controllo predominano sulla Qualità e la collaborazione. Tutto ciò non può che derivare da un punto di vista autoreferenziale del Management e da modelli economici ormai consunti, per cui l’organizzazione è una macchina che si costruisce intorno a ruoli e attività ad alta specializzazione in un contesto di procedure chiare e ripetibili.

Oggi si sta rapidamente diffondendo la consapevolezza che l’organizzazione sia invece più simile ad un organismo che si sviluppa attraverso le sue reti di relazioni - interne ed esterne - in un contesto complesso in cui le regole devono tener conto delle forze auto-generative del sistema stesso.
Immediatamente si palesa il dubbio che il ‘gestore delle risorse’ possa quindi esimersi dall’affrontare il proprio ruolo prima di tutto sul piano etico e sociale e solo poi su quello amministrativo.

Si parla ormai ovunque della centralità del ruolo delle persone, ma perché? Sono solo le loro conoscenze e le loro competenze che contano? O è anche e soprattutto la disponibilità dei singoli a condividere – a mettere in rete, come si dice oggi – le conoscenze e competenze acquisite, a partecipare ad un gioco infinito fatto di apprendimento e cambiamento continuo, a generare idee, a fare squadra e non solo gruppo? Può essere veramente ‘gestito’ tutto ciò? E come? E, soprattutto, è possibile farlo senza tener conto della più grande delle risorse disponibili: la diversità, che rende ogni individuo unico e irripetibile?

La mia risposta è che, sul piano individuale, ogni HRM debba essere soprattutto un educatore , nel senso etimologico del termine. Deve cioè fare in modo da aiutare ogni collaboratore a riconoscere in sé e poi a mettere a disposizione degli altri, i propri talenti. Poi deve impostare un cammino di crescita attraverso un percorso di formazione che non si proponga solo di aumentare conoscenze e competenze, ma che sviluppi in modo armonico la persona nel suo complesso, lasciando che quest’ultima si sperimenti anche oltre i confini del proprio mansionario e in campi non necessariamente intrinseci alla propria professionalità.

Sul piano della collettività di riferimento – l’azienda nel suo complesso – l’HRM deve invece saper creare il contesto necessario allo sviluppo, mantenendo vivo il dialogo tra i diversi attori (nelle diverse dimensioni top-down/bottom-up e peer-to-peer) , intervenendo sui conflitti e, ove possibile, prevenendoli; coltivando la responsabilità individuale; alimentando il senso d’identità della collettività. In sostanza si tratta di trasformare l’azienda da un luogo di lavoro dove si contraoppongono interessi divergenti, in una comunità con delle finalità e un sistema valoriale comuni, dove il profitto sia considerato un mezzo e non un fine e le persone si sentano realmente partecipi di un progetto (di una vision) in cui riconoscersi.


3 commenti:

lucacomello ha detto...

complimenti per questo post ricco di stimoli..
una nuova figura di responsabile delle risorse umane che, secondo me, in quest'ottica diventa responsabile del cambiamento sistemico..
ne ho scritto una riflessione piú approfondita, a partire dai tuoi stimoli, sul mio blog: http://lucacomello.blogspot.com/2008/11/responsabile-delle-risorse-umane.html

a presto,
Luca

Bruno ha detto...

ho letto con piacere il tuo post, Marta, che trasuda coraggio, cognizioni ed entusiasmo.

Ci sono molte cose che sollecitano un dibattito, come l'idea che il HRM, o PM, possa/debba confrontarsi con il tema del conflitto in maniera da prevenirlo; o il concetto che in un'azienda ci siano interessi divergenti; ma non è questo il luogo per farlo.

Quello che mi interessa sottolineare è l'aspetto"diagnostico", che necessariamente deve precedere l'aspetto "terapeutico", cioè l'analisi della situazione in azienda e le soluzioni sistemiche" da adottare per il risultato voluto. I modelli che vengono usati sono quelli attuali, la rete neurale, l'interscambio, ecc. Quello che non è in sintonia con la diagnosi è la cura, perchè le modalità individuali con cui ognuno si avvicina al programma dell'HRM sono in parte comprensibili con i modelli di cui sopra, il fatto è che non è possibile "migliorare" la coindizione della persona se non determinando un'influenza sistemica (= condizionamenti) che porterà certo ad aspetti "sintomatici" di miglioramento, ma che avrà un costo, cchiamiamolo neurobiologico, non misurabile. L'aspetto adattativo della risposta neuropsicofisiocomportamentale (parolaccia complicata) è conosciuto, studiato, usato per modelli, ma manca sempre la capacità di capire in termini complessi cosa succede quando ci adattiamo all'ambiente. Questa parte è di competenza medico clinica, dal punto di vista della possibile terapia; ma le conoscenze che stanno alla base devono essere conosciute meglio da chiunque si proponga di intervenire per una modifica sistemica migliorativa, in un organismo così complesso come un'azienda, formata da tante subunità che sono a loro volta organismio complessi. Questo per avere una più chiara idea di quanto si fa e si può fare.

Tanta luce,
Bruno

Marta B. ha detto...

Grazie Bruno,

approfitto del tuo interessante commento per una precisazione sul tema della 'prevenzione del conflitto, visto quanto anche già commentato da Luca, che ti ha preceduto.

Purtroppo ho imprudentemente inserito il tema del 'conflitto', che, senza opportuni chiarimenti, può lasciare intendere che l'HRM debba in qualche modo agire dei comportamenti coercitivi per 'evitare' o 'soffocare sul nascere' i conflitti. In realtà, più che alla 'prevenzione dei conflitti' in sè, mi riferivo alla gestione degli effetti negativi del conflitto (in special modo sull'efficienza del sistema aziendale. Non intendevo infatti dire che è bene impedire il normale processo di emergenza dei conflitti, in quanto essi sono espressione naturale delle relazioni umane, in cui agiscono come energia generativa e ri-generativa, preziosi alleati per l' evoluzione del sistema stesso.

Marta